关键词：

    昨天的成功模式就是明天失败的原因；
    管理者把大夫、护士服务好了，我们的医院就好了； 
    当今医院之间的竞争不是院长之间的竞争，而是科主任之间的竞争；
    好的医生护士不一定是好的科主任、护士长，不会带团队的科主任护士长不能适应现代医院的发展要求；
    金杯银杯不如老百姓的口碑，医院必须创建品牌；
    谁的手中老病号最多谁就是好医生。

    本报讯 周生来教授专题讲座后，院长高建林在总结发言中提炼了周教授关于医院做精做强的六大“金句”，在场中层干部感慨颇深，现摘录部分干部代表对六大“金句”的解读。
    尤庆生（心胸外科主任）
    北京安贞医院做精的发展模式给我启发很大。目前，有部分职工认为2000余张床位的规模严重限制了我院的进一步发展，我并不这么认为。既然安贞医院年心脏手术能达到1万台，1000张床位能产生超40亿的经济规模，依靠的正是做精的战略思维。我认为2000张床位的发展潜力巨大，必须通过高精尖手术提升医院品质，通过慢性病的健康管理来提升辐射力。其实随着分级诊疗制度的推进，龙头三甲医院开展高精尖手术是必然趋势，从现在开始就得进行技术、人才储备，以免在未来的可持续发展中落下一步。
    达展云（风湿免疫科主任）
    周教授建议将2次、12次复诊率纳入年终考核并非戏言。复诊率既代表了患者的依从性，更代表了患者对医生医院的信任。在信息和交通高度发达的今天，患者就诊高度自由和便捷，一个患者常常看过数家医院的多个医生，还能始终追随一位医生长期就诊，这是对医生何等的信任！医生只有靠精湛的医术和良好的医德才能获得这些忠实患者的信任。我所在的风湿科病人大多病情复杂，疑难杂症多，只有用心看病，认真对待每一位患者，切实为每一位患者解决问题，才能获得更多患者的信任。也正因为如此，风湿科门诊量近五年翻了接近4倍。
    易萍（神经内科一病区护士长）
    护士长要具备一名优秀护士所具备的素质与品质，但护士长作为护士的管理者，又要具备高于普通护士的组织、管理、谋划的综合素质。十几年前当我刚走上护士长岗位时，顿时觉得管理一个团队比管理自己一个人复杂得多，有时候护士长的战略眼光、前瞻性往往会决定一个科室护理工作水平。最近几年，我把科室优秀护士派送出去进修，形成了PICC、管道护理、皮肤护理、康复护理等小组，既专又精的护理逐渐形成适应神经内科发展的特色护理。
    潘闽（心血管内科副主任）
    以高血压为代表的慢性病高发、多发成为趋势，因此在我日常门诊中，非首次就诊患者通常在20%—30%左右。我觉得让患者记住医生、记住医院，需要从技术与服务两方面着手。技术是根本，病人来就诊，解决病痛是最优先和最根本的目标，当然贯穿病人就诊始终的是服务，不是把病看好了就万事大吉。服务不仅是在院服务，还包括出院后的延伸服务，比如高血压病人的随访、用药指导，心梗病人术后康复指导等。我们一直坚持的服务理念跟周生来教授健康管理理念不谋而合。
    朱建伟（胃肠外科二病区主任）
    医生护士是医疗技术的实践者，是医学发展的推动者，科主任和护士长是医护队伍的领头人，谋划科室发展，推进学科建设，提高医疗技术，改善服务质量，提升科研能力以及人才队伍建设，这些方面都要科主任护士长来具体实施，如果说医院是棵大树的话，科主任护士长就是树的每一重要分枝，既依托和服从于医院的总体发展战略这个“干”，又承载医疗护理队伍每一片“叶”，是医院在改革风潮中发展壮大，成就”枝繁叶茂”的一个核心部分。
    鲁菊英（院长办公室主任）
    督查督办工作的好坏，直接关系到院部决策的顺利实施，通过督查工作，在中层管理团队中进一步提升工作时限意识和责任意识，加强部门间协作配合，规范管理，改变作风，提高管理效率，做到事事有着落，件件有反馈，进一步推动各项工作。管理部门要及时发现执行中存在的问题，并反映给相关领导，为提升行政执行力，保证政令畅通和工作落实注入不竭动力。在新医改背景下，每一位中层管理者，都肩负使命，为了这份使命感，必须不断地提升执行力，高效、高质地推动医院中心工作。
    仇永贵（门诊部主任）
    在大健康的背景下，无论是医院管理，还是医疗服务都要适应新时期的要求，做好转型，更新理念。以前医院强调医疗，而新形势要求我们要集医疗、预防、康复、院前、院后等环节为一体，适时变革迫在眉睫。就拿门诊服务来说，要更加注重以患者为中心，便民措施要更趋人性化，体现人文关怀。医院积极开展志愿者活动，除了向患者提供导医导诊、健康咨询功能外，还帮助患者转变就医理念，近年来，医院利用信息化手段开启智慧就医模式，实现自助机挂号缴费、诊间缴费、微信挂号缴费等智慧医院工具，多途径不断提升患者的就医体验度。
    赵建美（医务部主任）
    作为医院管理部门，如何做好“服务”，就是通过转变职能、科学管理、优化服务流程等措施为临床一线人员服务，进而更好服务患者。周生来教授提出“管理者把大夫、护士服务好了，我们的医院就好了”。医务部也通过多种措施的实施，加强为临床一线服务。比如建立医疗总值班制度，建立健全医务工作流程图，加强医疗质量管理，妥善解决医患纠纷等。医务部秉持“临床强，医院则强”的理念，提高办事效率，贴心服务临床一线，让临床一线更好地服务患者，不断提升医院的核心竞争力。
    施琳玲（宣传与品牌建设处处长）
    “品牌”不是一个新词，如今“江海名院品牌建设工程”上升到医院建设的战略高度，意味医院管理理念的重大转变。作为一个新成立部门，我们深感责任重大，必须不断创新打出漂亮的“名医、名科、名院”的品牌推广组合拳。同时，在追求医疗技术的品牌化、医疗服务的品牌化，乃至医院文化品牌化的进程中，要努力去激发通大附院人骨髓里拥有、但没有被完全唤醒的那种“追求卓越的DNA”。
　　另外，我们需要不断提升内涵、拿核心竞争力说话。同时，这又是一个需要融入新时代理念的认知，要学会借力当下的新传播载体让“口碑”、让“品牌”插上新媒体的翅膀，获得覆盖面、影响力和浸润度的大幅提升。
    黄金石（总务处处长）
    听完周教授对其管理之道——“服务”的解析深有感触，总务处作为承担医院后勤保障的处室与临床一线有着密切交集，后勤人要做到把医生和护士的时间用于患者，把服务的事交给后勤，只要方便临床的、方便科室及职工的就要主动去做，提供主动、高效、精细、节能的后勤服务，并通过后勤信息系统，让后勤维修管理形成有反馈的闭环控制，并根据反馈持续改进，不断优化服务流程，让临床一线没有后顾之忧。院报记者采访整理