医改行至纵深处，医院运营从粗犷式向精细化转变。医保支付方式改革、取消药品耗材加成、医院各种运行成本激增等诸多问题都给医院管理带来了前所未有的挑战。如何应对这些挑战？鉴于此，记者采访了南通大学附属医院副院长兼总会计师景春平，分享了基本建设管理、经济运行管理、内部薪酬分配改革的诸多精细化管理新举措。

　　把基本建设规划蓝图绘起来、架起来、建出来

　　景春平从审计工作岗位转至医院负责基本建设管理时，迎来了医院基本建设高峰。在医院党委统一领导下，景春平带领团队体现了非常好的执行力。面对医疗用房紧张，但位于南大街的医疗服务综合楼却因种种因素未能开工建设，医务员工和社会各界群众对早日将大楼建成以缓解看病拥挤的呼声特别高的情况，她订了三个最直接的目标“第一，逢山开路、遇河架桥，一定要把大楼建出来，把事干成；第二，少花钱把大楼建出来，把事做好；第三，加强廉政建设，把基建队伍带好”。景春平怀揣“把事做成、把事做好、把队伍带好”三个使命开启了她在附院的新征程。
　　景春平带领基建团队协调处理各种矛盾，克服各种困难，组织绘制建设蓝图，办理开工前各种审批手续、拆除原有建筑物、组织招投标、强化工程安全质量工期造价管理，抢时间赶进度两个工程项目穿插进行，终于在2016年7月和2019年9月分期将4万平方米的医疗服务综合楼和4万平方米的新门诊楼建成投入使用。这两栋大楼的投入使用，使“闻名南通”“春运般拥挤的门诊”一去不复返了，给配置多年但无处安装的PET-CT找到了安身之处，极大地改善了人民群众就诊条件和医务员工工作环境。同期啃下的另外一块硬骨头是医院主要楼宇间风雨连廊的建设。如何实现既能保护地下车库防水层又能保证连廊稳定性、安全性和降低建设成本多重目标，成了“小小风雨连廊”的技术难题。景春平带领团队组织技术专家攻坚克难，最终采取增加地梁的方式建起了连廊。建成后的风雨连廊不仅为员工、病人、家属遮风挡雨，也已然成为展现医院人文历史文化的一道亮丽风景线。医院工程造价控制方面的做法，在历次的专项检查、政府审计、巡查巡视中得到了高度肯定。
　　景春平对医院基建、总务团队同志们的实干担当、勤奋敬业等精神赞不绝口。她对记者说：“基本建设投资额巨大，经济业务活动复杂，一直是廉洁高风险区。我在以身作则做好榜样的同时，严抓基建领域党风廉政建设，严管就是厚爱！”

　　把精细化的财务管理体系建起来、严起来、强起来

　　2018年5月，为了贯彻落实总会计师制度，时任副院长的景春平兼任医院总会计师一职。作为负责经济运行的分管领导，她有着清晰的思路、明确的方法和坚定的目标。她说：“面对挑战和压力，我们唯有顺应医改新趋势，策应‘三转变三提高’新要求，只争朝夕真抓实干，才能化危为机、危中寻机，助力医院高质量发展”。
　　“订制度、顺流程”。健全的财务管理制度和清晰的业务流程不仅是医院接受巡视、巡查、审计、评审等外部监管的要求，更是医院提质增效的内部管理需求。景春平组织财务团队从制度的健全、内容的完善、条款的合规、覆盖的范围等方面入手，建立健全了医院财务管理系列制度并汇编成册，医院各项经济活动有规可依、有章可循。流程再造是她加强内部控制建设的重点内容和目标。她组织财务审计团队对医院的内部控制现状进行了全面梳理与分析，形成了《内部控制基础性评价报告》《风险评估报告》，出台了医院第一部《内部控制手册》。重塑了87个流程，坚持既解决问题又简便易行，既符合法规又结合实际等原则将内部控制要求嵌入到运营流程各个环节中，做到相互制约、防范风险，为医院的行稳致远夯实了内部控制基础。
　　“抓精细、提效能”。将现代管理理念、方法和技术融入医院经济运营管理的各个领域、层级和环节是景春平“抓精细、提效能”的主要思路。她带领财务团队围绕医院发展战略，运用信息技术，构建了覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核各个环节的全员、全方位、全口径、全过程的全面预算管理体系。全面预算管理体系实施后，明确了各责任中心权责利，强化了各部门的沟通与协调，为医院运营决策科学化提拱了精准的预算分析。近三年来，医院成本管控持续强化，管理费用率下降1.64%；每床能耗下降27.66%，医院运行效能持续提升。医院全面预算管理、全成本核算、内部控制建设等成为附属医院经济管理的亮点。景春平多次受邀在全国性、省市级学术会议上作经验分享。记者在与景春平的采访中，深刻感受到她是一个政策熟悉、思路清晰、专业扎实、业务熟练的医院经济精细化管理带头人。
　　景春平对记者说：“成绩属于领导和团队。我作为院长助手，执行力尤其重要。我时常被财务、审计、绩效管理团队同志们的担当精神、改革勇气、敬业精神，尤其是对医院无限忠诚的赤子之心所感动”！

　　把薪酬分配改革重任扛下来、谋起来、做出来

　　医改中最艰难的改革当属薪酬绩效改革。“绩效烦，绩效难，绩改难于上青天”。改革意味着原来的平衡体系被打破，部分人员既得的“奶酪”将被重新分配。李克强总理曾经说过“触及利益比触及灵魂还难”。景春平清楚改革过程必将荆棘丛生、步履维艰。困难、问题、矛盾、纠葛、风险等等都在前面列队等候。她说“再难的事总得有人担”，义无反顾地扛起了绩效改革的重任。
　　“深入调研、精心组织、严谨谋划”是医院党委对绩效改革工作的总体要求。在绩效改革领导小组的统一领导下，景春平带领绩效改革工作小组团队用了两个月的时间几乎走遍了所有临床科室，科室的运营数据都能准确无误地报出来。她组织团队在深入调查实际情况、研究相关政策、借鉴先进经验的基础上，提出了“调整结构、深挖潜力、提高效率”的改革目标；明确了“突出导向性、强调合规性、体现公平性、推进稳妥性”的改革原则。经过一年多的努力，建立了“以资源消耗为基础的相对价值系数为评价依据，量化医护技工作量；以关键指标考核为标准，激励提高医疗质量和技术水平；以强化成本控制为手段，引导一线员工主动控制成本；以促进医院医教研可持续发展为目标”的绩效管理体系。作为绩效改革工作小组组长的景春平，身先士卒调查研究，带病坚持加班加点的情况很多。《南通大学附属医院奖励性绩效工资改革方案》就是她在病床上亲手写就。新方案上线后的第二年与改革基期年相比：医院诊疗人次增长33%，出院人次增长38%，医院的业务量得到明显提升；四级手术占比提高了18.14%，临床技术水平大大提高；平均住院日下降1.8天， 提高了床位资源使用效率；出院病人平均医疗费用下降5.21%，降低了病人医疗费用。这些成效是景春平团队在改革中承受巨大压力时的最好稀释剂。
　　景春平对记者说：“绩效改革的艰巨性复杂性不仅事关每一个员工的切身利益、事关医院发展稳定大局，而且国内国际几乎没有一个方案是所有人都满意的十全十美的方案。我们的方案也同样如此，需要与时俱进持续完善。”
　　景春平带记者来到医院新门诊楼那棵倾注她大量心血“用心让位于她，用情护理于她，为她治虫，为她强肌”的古银杏树下，激情地朗诵“她看到医者挥汗如雨的躬身；她听到新生婴儿嘹亮的啼哭；她抚到重症患者的生命渴望，医者仁心，用技术、用大爱，诠释着对生命的敬重。银杏树顶着深邃悠远的夜空，站成强者的姿态，微风拂过，翘首摇曳；天的那一头，一缕朝霞，染红了东方的天空”。她充满深情地说：“这段优美的文字与其说是写银杏树，不如说是写南通大学附属医院的昨天、今天和充满生机更加美好的明天！”
　　（供稿：党委宣传部）